對于股權激勵的實施對象應當如何界定。我們只要仔細看看現(xiàn)在關于股權激勵的文章、課程，都會提到：股權激勵應當面向對企業(yè)未來的發(fā)展有貢獻的核心人才。然后就是會有一大堆方法來為這些所謂的核心人才做標準化的畫像，看起來是那么的完整和符合邏輯。但是，仍然有企業(yè)這樣做了，股權也給了，但是還是沒有好的結果，這又是什么原因呢？

其實，很簡單，股權激勵的實施對象不對嘛。既然股權激勵是一種激勵方式，我們就必須從被激勵對象的角度考慮問題。之前我們把企業(yè)的員工分為優(yōu)秀搬磚型、平凡搬磚型和潛在事業(yè)型三種。一般情況下，平凡搬磚型只會在乎當下的得失，這類人萬萬不能用股權激勵，否則不但會讓股權激勵的效果喪失，還會影響到其他合伙人的動力；優(yōu)秀搬磚型，也不建議用股權進行激勵，這類人會權衡利益的多寡，股權對其的激勵效果遠遠比不上每個月多加500塊來的實在；只有潛在事業(yè)型才是股權激勵的真正對象。一句話，能用錢搞定的，絕不動股權。

前面說的道理很簡單，但是現(xiàn)實當中，一旦企業(yè)老板決定實施股權激勵，會發(fā)現(xiàn)一個尷尬的局面，看誰都像是潛在事業(yè)型，因為員工很聰明，他們會主動迎合企業(yè)老板的需要，一旦他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)老板的喜好，就會調整自己，讓自己趨向于企業(yè)老板的喜好。老板怎么識別，怎么把這些對的人找出來呢？

老板們在與潛在的激勵對象溝通的時候，千萬不能一上來就說“我們要用股權激勵”之類的話了。股權激勵最終的分配，實際上就是人才在企業(yè)獲得的對價，對于人才而言，開始的時候也只是雙方交易的一部分。商業(yè)的事情，一定用商業(yè)的方式解決。企業(yè)老板們不該給員工決定要股權還是不要股權，而是給他們選擇對價的支付方式。比如，可以給人才提供選擇：“我們的薪酬有這么幾種方案：第一，年薪20萬；第二，年薪15萬+中等股權或期權；第三，年薪10萬+較高的股權或期權”。當面臨了利益的選擇，這個人是不是你要找的合適的人才就比較容易判斷了。如果對方一直在跟老板討論第一種方案，好的，這個人多半拿錢就能搞定了，如果對方選擇了后面兩種方案，他可能是對的人。

接下來，企業(yè)要做的事情就是在試用期內拼命考察能力，用一系列的方式和法律文件進行考察和固定考察結果。如果沒有問題，你可以把他列為激勵對象。

我們從頭梳理一下很多股權激勵方案關于股權激勵對象的描述，我們很容易看到這樣的表述：
 

——TCL 集團股份有限公司第二期全球合伙人計劃（草案修訂稿）

——萬科企業(yè)股份有限公司2010 年 A 股股票期權激勵計劃（草案）

上市公司的股權激勵對象很多情況是這樣按照這樣的方式確定的，很多非上市公司的股權激勵的對象也采用這樣的方式進行確定。這樣的方式確定股權激勵的對象，對上市公司而言無可厚非，但是對于一個正處于創(chuàng)業(yè)初期或者正在轉型的企業(yè)是否真的適用呢？

其實，在這樣的方案描述中，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)或者轉型企業(yè)還有一定問題的。這樣的方案在很多員工看來，其實就是管理層的二次分配，只不過披上了股權激勵的外衣。仔細研究一下，第一個方案中，四類人員，公司管理層占了三類，第二方案中，三類人員，管理層占了兩類。唯一留給員工的是，對公司未來發(fā)展有貢獻和影響的骨干人員，這類人員誰說了算，還是前幾類人員。這樣的方案，其實很難讓員工產(chǎn)生認同和信任。

分析到這里，我們不得不說說股權激勵的核心。其實，股權激勵的核心只有一個，就是讓激勵對象相信，如果股權激勵的不能讓激勵對象相信，那么所謂完美的機制，規(guī)范的制度設計，實打實可看到的紅利分配，都沒法保證股權激勵預期效果的實現(xiàn)。