相比前些年公司一股腦的投入股權(quán)激勵熱潮的火爆情形，企業(yè)對于股權(quán)激勵的態(tài)度似乎是回到了相對冷靜的狀態(tài)，主要是因為太多的企業(yè)雖然實施了股權(quán)激勵，但是效果并不如預期那般神奇，給了股權(quán)人還是走了，給了股權(quán)公司業(yè)績起色也不是很大，給了股權(quán)反倒帶來更多的不公平……林林總總的問題，讓企業(yè)老板對股權(quán)激勵抱有希望，卻又裹足不前。
股權(quán)激勵究竟是不是如傳說那般神奇？
股權(quán)激勵大火的前幾年，賦予股權(quán)激勵太多太多的功能，像什么建立企業(yè)的利益共同體、業(yè)績激勵、約束經(jīng)管者短視行為、留住人才，吸引人才之類的，這些功效確實對企業(yè)老板而言是極大的誘惑。
關(guān)于股權(quán)激勵的效果，邏輯上是成立的，不多說廢話，直接上圖：
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當股權(quán)的表決權(quán)、收益權(quán)和所有權(quán)的權(quán)能被拆分之后，核心員工的心理狀態(tài)會有所改變。西游記中孫悟空有大鬧天宮時的高光時刻，取經(jīng)路上卻被手下敗將折磨的死去活來，為啥呢？在天上是搬磚，下界了叫創(chuàng)業(yè)。
既然如此，為什么股權(quán)激勵總是達不到想要的效果？在分析了各種失敗股權(quán)激勵的案例后，我們發(fā)現(xiàn)通常情況下，失敗的股權(quán)激勵都存在某種共性：
激勵對象的考核仍然是工資邏輯，而不是激勵邏輯
說簡單點，沒有實施股權(quán)激勵的企業(yè)，對員工進行績效考核，根據(jù)考核結(jié)果確定一個獎金的數(shù)額，這樣的獎金發(fā)放要么被理解為薪酬的一部分，要么就直接被當做一種福利；大多數(shù)企業(yè)在實施股權(quán)激勵后，只是在原有的績效標準上打打補丁，被激勵對象按照新的績效標準執(zhí)行核算激勵金額。這樣的操作邏輯注定是要走向失敗了。為什么呢？員工心理感受！原來我憑績效拿獎金，現(xiàn)在我憑績效拿分紅，公司雖然盈利了，我績效一樣可能不會很好，還給我扣上一個被激勵的帽子。不爽！這樣的機制設(shè)置，從一開始，激勵對象與企業(yè)之間就沒有達成共識，怎么可能有好的預期。這樣的績效就是工資邏輯。此外，因為每個企業(yè)的工資都是有預算的，工資邏輯就是合理的把預算花完。
激勵邏輯是什么？激勵的邏輯是和貢獻度和企業(yè)的經(jīng)營成果相關(guān)聯(lián)的。激勵邏輯下最最核心的問題，就是未來利益的可預計性和可期待性。時下各種股權(quán)激勵的方案中，其實都沒能很好的解決這個問題。被激勵對象壓根不能對自己的可期待利益進行衡量，股權(quán)激勵本身也就沒有辦法達到預期的目標。
此外，如何處理股權(quán)激勵的績效和公司原有的績效考核也是需要注意的問題。股權(quán)激勵是倒逼企業(yè)完善補充原有績效考核體系的一種方式，應(yīng)該與原有的績效考核體系并存，如果股權(quán)激勵的績效只是在原有績效考核的基礎(chǔ)上修修補補，很遺憾，這樣的激勵多半也是要以失敗告終。
股權(quán)激勵背離商業(yè)模式，最終讓“股權(quán)激勵”背了不盈利的“鍋”。
股權(quán)激勵實際上保障企業(yè)長期發(fā)展的一種手段或者工具，說到底，任何一家企業(yè)都不是由于作了激勵才能盈利和生存的，企業(yè)的商業(yè)模式才是決定生存與否的關(guān)鍵。所以，股權(quán)激勵也不能脫離企業(yè)的商業(yè)模式。在企業(yè)老板決定做股權(quán)激勵之前，必須搞清楚企業(yè)盈利的點或者盈利的模式是什么，結(jié)合整個商業(yè)模式涉及關(guān)鍵的點去實施股權(quán)激勵，畢竟股權(quán)對企業(yè)而言終將成為稀缺的資源?；谏虡I(yè)模式設(shè)計的股權(quán)激勵，才能有所針對，才能讓企業(yè)走上長期發(fā)展的道路。
股權(quán)激勵一定要用對人才能有激勵的效果。
員工在企業(yè)生存，無非三種情況：
第一種，優(yōu)秀的搬磚型：能力足夠的強，但就是來打工的，企業(yè)給的薪水對得起我的付出就行，企業(yè)怎么樣與我無關(guān)，按時發(fā)工資就好了；
第二種，平凡的搬磚型，能力一般，還是來打工的，給我的薪水過得去就行，按時發(fā)工資很重要，企業(yè)發(fā)展成啥樣與我無關(guān)；
第三種，潛在事業(yè)型，是為事業(yè)工作的，能力好，潛力大，愿意為了自己的事業(yè)奮斗的。
針對這三種人，我們認為能用錢解決的，絕對別動股權(quán)。為啥呢，因為對企業(yè)而言，股權(quán)才是最稀缺的資源，好鋼用在刀刃上！同時，用股權(quán)用未來激勵前兩種人，不會有效果，因為他們更看重眼前的體驗和收貨。這兩類人不是不能激勵，而是不能用股權(quán)激勵。
股權(quán)激勵需要解決稅的問題。
稅收是每個企業(yè)應(yīng)當履行的法定義務(wù)，股權(quán)激勵的結(jié)構(gòu)設(shè)計、分配體系的搭建必須要考慮對企業(yè)稅賦成本的影響，我們不能回避稅收，但是不能因為股權(quán)激勵導致企業(yè)整體稅賦成本的增加。
綜上，股權(quán)激勵不是企業(yè)老板跟風“玩兒”的東西，需要在實施前對自己的商業(yè)模式有清晰的認知，對自己的業(yè)務(wù)生態(tài)鏈有充分的分析，還需要對實施對象有清晰的定位、對實施對象怎么考核，當然還得考慮稅賦的成本；這個過程是企業(yè)老板和老板的智囊們需要玩兒命燒腦的過程。在這些問題都已經(jīng)梳理完成的時候，剩下的才是設(shè)計相應(yīng)的機制和搭建組織結(jié)構(gòu)的問題，我們以后有機會再聊。
