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萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，1991年，萬(wàn)科A股在深交所成功上市，1993年，萬(wàn)科B股也成功掛牌深交所。在眾多地產(chǎn)企業(yè)中，萬(wàn)科是最早完成股份化改造的。經(jīng)過(guò)三十余年的發(fā)展，萬(wàn)科已成為現(xiàn)已成為國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，并成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商，2016年公司首次躋身《財(cái)富》“世界500強(qiáng)”，位列榜單第356位，后連續(xù)多年蟬聯(lián)。2019年，萬(wàn)科位列該榜單第254位，比此前一年的位次提升了78位。

然而，如此強(qiáng)大的企業(yè)，也會(huì)遇到自己的發(fā)展瓶頸。大概從2013年開始，處于上升期的萬(wàn)科也遇到了如下問(wèn)題：

一、高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，引發(fā)“寶萬(wàn)”控制權(quán)之爭(zhēng)

從萬(wàn)科實(shí)施合伙人制度的前一年即2013年，從上圖可知，華潤(rùn)雖然在當(dāng)時(shí)作為萬(wàn)科的第一大股東，但其所持有的的股份僅占總股本的 14.7%，前十名股東的持股份額加總不足50%，由此可知萬(wàn)科的股權(quán)結(jié)構(gòu)屬于一種高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)。相比當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)上市公司，萬(wàn)科這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)極其分散。這容易被“惡意收購(gòu)人”盯上，收購(gòu)后趕走公司的管理層從而取得公司的控制權(quán)。

這一問(wèn)題的體現(xiàn)，以“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”為例。2015 年 7 月寶能系對(duì)萬(wàn)科發(fā)起收購(gòu)，進(jìn)而引發(fā)了資本市場(chǎng)最聲名卓著的一場(chǎng)商戰(zhàn)“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”，使得管理層面臨被罷免的危機(jī)。最終寶能系斥巨資430億取代華潤(rùn)，持股24.26%，成為萬(wàn)科第一大股東。但這沒(méi)有換來(lái)萬(wàn)科董事會(huì)主席王石對(duì)寶能系實(shí)際控制人姚振華的尊重，姚振華隨后發(fā)起反擊，雖然其持股比例并不能對(duì)萬(wàn)科股東大會(huì)的決議起確定性作用，但有權(quán)提議召開臨時(shí)股東大會(huì)，姚振華隨后這一臨時(shí)股東大會(huì)提議權(quán)用在罷免萬(wàn)科全體董事和兩名監(jiān)事上。寶能系的罷免提案立即以萬(wàn)科股票大跌激起市場(chǎng)的千層巨浪。

二、人才流失嚴(yán)重，傳統(tǒng)職業(yè)經(jīng)理人制度急需突破與創(chuàng)新

房地產(chǎn)行業(yè)屬于資金密集型產(chǎn)業(yè)，需要專業(yè)的管理人員對(duì)公司進(jìn)行有效的管理運(yùn)營(yíng)，故而人力資源在房地產(chǎn)企業(yè)中占據(jù)著十分重要的地位。

萬(wàn)科在2010 年的時(shí)候就希望通過(guò)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃留住人才，但是截至2014 年，萬(wàn)科內(nèi)部仍有近 40%的高管跳槽，造成了嚴(yán)重的人才流失。這實(shí)際有幾個(gè)原因：一是股權(quán)高度分散，經(jīng)營(yíng)層持股低，實(shí)際意義上的控制人缺位；二是職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)利潤(rùn)分配中處于劣勢(shì)地位；三是職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享，但不能共患難，一旦遇到巨大的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)低谷，職業(yè)經(jīng)理人難以依靠，各奔前程。

例如，在2012 年，就有深圳萬(wàn)科副總經(jīng)理陶翀富、營(yíng)銷總監(jiān)羅霆辭職創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)科執(zhí)行副總裁杜晶辭職移民。這些離職的高管大多具備有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，高超的業(yè)務(wù)水平，他們的離去不可謂不是公司的損失。內(nèi)部重要人才流失的現(xiàn)象表明傳統(tǒng)的經(jīng)理人制度和不健全的股權(quán)激勵(lì)措施已經(jīng)無(wú)法滿足萬(wàn)科的發(fā)展需求，萬(wàn)科亟需施行一種滿足企業(yè)發(fā)展需求的新的激勵(lì)方案來(lái)挽留人才，推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

三、2013年國(guó)務(wù)院出臺(tái)一系列房地產(chǎn)調(diào)控政策，房地產(chǎn)行業(yè)面臨嚴(yán)峻壓力

2013年2月20日，新“國(guó)五條”出臺(tái)，提出要堅(jiān)決抑制投機(jī)投資性購(gòu)房，嚴(yán)格執(zhí)行商品房限購(gòu)措施，擴(kuò)大個(gè)人住房房產(chǎn)稅改革試點(diǎn)范圍。3月1日，國(guó)務(wù)院發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步做好房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)控工作有關(guān)問(wèn)題的通知》，首次明確二手房交易個(gè)人所得稅嚴(yán)格按照個(gè)人所得的20%征收。隨后的一個(gè)月里，北京、上海、廣州等地先后出臺(tái)地方細(xì)則。由此，房地產(chǎn)市場(chǎng)面臨著嚴(yán)峻的壓力，房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)行業(yè)性的效益下降，國(guó)內(nèi)商品房銷售量增速放緩，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，在行業(yè)經(jīng)濟(jì)普遍不景氣的情況下，萬(wàn)科急需突破自己，為自己的發(fā)展灌入新的血液與活力。

為解決上述問(wèn)題，2014年萬(wàn)科開始推行事業(yè)合伙人制度，當(dāng)時(shí)，萬(wàn)科總裁郁亮對(duì)事業(yè)合伙人的解釋是，“事業(yè)合伙人有四個(gè)特點(diǎn)：我們要掌握自己的命運(yùn)；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來(lái)分享我們的成就。”這應(yīng)該是集團(tuán)管理層對(duì)“合伙人”制度最權(quán)威的定義。萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制度主要包含兩大部分：事業(yè)合伙人持股計(jì)劃、項(xiàng)目跟投機(jī)制。

一、事業(yè)合伙人持股計(jì)劃

萬(wàn)科于 2014 年 4 月召開合伙人創(chuàng)始大會(huì)，在公司中正式確立合伙人制度。在成為合伙人之前，員工需要簽署一份《授權(quán)委托與承諾書》。該承諾書中約定由盈安合伙管理合伙人的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金、集體獎(jiǎng)金等賬戶中的全部權(quán)益。此外，員工需承諾獎(jiǎng)金具有的返還公司或有義務(wù)解除之前，每年的集體經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金均需封閉運(yùn)行三年，期滿后才可支取。

盈安合伙是一家有限合伙企業(yè)，由普通合伙人和有限合伙人構(gòu)成。盈安財(cái)務(wù)顧問(wèn)有限公司在該組織機(jī)構(gòu)中作為普通合伙人，上海萬(wàn)豐資產(chǎn)管理有限公司、華能信托有限公司作為該機(jī)構(gòu)的有限合伙人。萬(wàn)科合伙人將經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金（EP獎(jiǎng)金）集體賬戶委托給第三方盈安財(cái)務(wù)顧問(wèn)有限公司。該項(xiàng)資金作為集體財(cái)產(chǎn)，經(jīng)由華能信托有限公司主導(dǎo)的金鵬計(jì)劃放置在盈安合伙中。在盈安合伙成立當(dāng)天，萬(wàn)科首批事業(yè)合伙人將資金放置到盈安合伙中，隨后盈安合伙開始增持萬(wàn)科 A 股。2015 年 12月 31 日，由盈安合伙所持有的國(guó)信證券-工商銀行-國(guó)信金鵬分級(jí) 1 號(hào)集合資產(chǎn)管理計(jì)劃合計(jì)持有萬(wàn)科 A 股 45699 萬(wàn)股，持股占流通股比 4.14%，流通市值共計(jì)1116434 萬(wàn)元。

簡(jiǎn)單的說(shuō)，事業(yè)合伙人持股計(jì)劃的操作方式就是由萬(wàn)科員工以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金投資組建盈安有限合伙，再由該合伙企業(yè)通過(guò)證券公司的集合資產(chǎn)管理計(jì)劃購(gòu)入萬(wàn)科A股股票。該項(xiàng)措施使股東與管理層兩者身份相交疊，消除了委托代理所產(chǎn)生的不利影響，將兩者的利益緊密聯(lián)系在一起。

二、項(xiàng)目跟投制度

項(xiàng)目跟投制度是指員工以其自有資金，與公司一起投資原來(lái)由公司單方面投資的項(xiàng)目，并共同分享投資收益、共同承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)的方式。

項(xiàng)目跟投制度使得項(xiàng)目相關(guān)人員的身份產(chǎn)生了轉(zhuǎn)變：項(xiàng)目經(jīng)理從此前單一的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶伺c雇傭相結(jié)合的關(guān)系，激發(fā)出項(xiàng)目經(jīng)理的主導(dǎo)性；允許員工通過(guò)項(xiàng)目跟投制度從項(xiàng)目中獲得報(bào)酬以外的收益，使其從一個(gè)單純的服從者成為具有主動(dòng)性的投資者。項(xiàng)目相關(guān)人員身份的轉(zhuǎn)變有有利于團(tuán)結(jié)員工，使其與公司站在統(tǒng)一戰(zhàn)線上，同時(shí)為公司由基層到高層的員工樹立了共同的目標(biāo)，極大地激發(fā)出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性。

一、各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)逐年上升

從上面兩張圖（數(shù)據(jù)來(lái)源于萬(wàn)科各年年報(bào)）可以看出，從2014年萬(wàn)科實(shí)行事業(yè)合伙人計(jì)劃以來(lái)，萬(wàn)科的三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)：營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率均呈上升趨勢(shì)。同時(shí)，從下面兩張圖也可以看出，實(shí)施事業(yè)合伙人激勵(lì)計(jì)劃之后，萬(wàn)科的市場(chǎng)占有率呈逐年上升趨勢(shì)，意味著萬(wàn)科的市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)張，平均凈資產(chǎn)收益率也繼續(xù)保持高于行業(yè)平均水平的領(lǐng)先地位。

二、緩解控制權(quán)分散

根據(jù)萬(wàn)科 2018 年年報(bào)顯示，地鐵集團(tuán)現(xiàn)已成為萬(wàn)科第一大股東，持股比例高達(dá) 29.38%，前十名股東的持股比例高于 70%，相較于 2013 年，華潤(rùn)作為萬(wàn)科的第一大股東，其持股比例僅為 14.7%，前十名股東的持股比例低于 50%，萬(wàn)科的股權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)從高度分散向集中化演變。

其中，合伙人持股計(jì)劃成立的盈安合伙所持的國(guó)信證券－工商銀行－國(guó)信金鵬分級(jí) 1 號(hào)集合資產(chǎn)管理計(jì)劃所占比例為 4.14%，位居前十大股東第五位，可以看出合伙人制度的推行對(duì)于緩解控制權(quán)分散問(wèn)題起到了顯著的影響。通過(guò)引入地鐵集團(tuán)控股，推行合伙人持股計(jì)劃等措施，萬(wàn)科將控股權(quán)集中，從而避免重蹈 2015 年遭遇寶能系收購(gòu)危機(jī)的覆轍。

三、形成長(zhǎng)效的激勵(lì)與約束機(jī)制

萬(wàn)科通過(guò)信托機(jī)構(gòu)的形式達(dá)成合伙制，其合伙人人數(shù)沒(méi)有上限，對(duì)公司內(nèi)部尚未成為合伙人的重要人才也產(chǎn)生了有效的激勵(lì)，促使他們向著成為合伙人而努力。此外，合伙人制度使公司員工參與項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)、公司經(jīng)營(yíng)，共享利潤(rùn)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)公司核心人員起到了約束作用。

四、留住重要人才

房地產(chǎn)行業(yè)年流動(dòng)率居所有行業(yè)首位，實(shí)際流動(dòng)率達(dá)到了半數(shù)以上，員工的流失比例較高。作為行業(yè)龍頭的萬(wàn)科，即使具有人力資源管理方面的優(yōu)勢(shì)，也不可避免地存在著人才大規(guī)模流失的現(xiàn)象。2011 年至 2014 年期間萬(wàn)科有多位高管離職，其間毛大慶、肖莉等多位高管離職更是掀起了萬(wàn)科的高管離職潮。

2014 年，為應(yīng)對(duì)人才流失的問(wèn)題，萬(wàn)科將人才理念修改為“人才是萬(wàn)科的唯一資本”，并實(shí)施合伙人制度。合伙人制度中的員工持股計(jì)劃和項(xiàng)目跟投制度將員工獲得的激勵(lì)與其經(jīng)營(yíng)成果對(duì)應(yīng)起來(lái)，促使員工形成合理的薪酬預(yù)期，增強(qiáng)其穩(wěn)定性。從下圖數(shù)據(jù)中可以看出，從2014年萬(wàn)科實(shí)行事業(yè)合伙人計(jì)劃以來(lái)，萬(wàn)科員工數(shù)量的大幅上漲，從企業(yè)的角度來(lái)看是由業(yè)務(wù)拓展、需求增加、招聘力度增強(qiáng)引起的，從員工的角度來(lái)看，萬(wàn)科的合伙人制度對(duì)員工具有一定的吸引力，員工對(duì)萬(wàn)科的發(fā)展前景抱有積極的心態(tài)，愿意在萬(wàn)科奉獻(xiàn)出自己的時(shí)間和價(jià)值。

同時(shí)，從下圖可以看出，在 2014 年萬(wàn)科實(shí)施合伙人制度之后，萬(wàn)科的董事、監(jiān)事以及高管擔(dān)任的職位變動(dòng)雖較為頻繁，但此類變動(dòng)多為人員內(nèi)部職位的調(diào)動(dòng)，并未再出現(xiàn)高管大規(guī)模的離職現(xiàn)象，合伙人制度所起到的穩(wěn)定內(nèi)部人才的效果已經(jīng)顯現(xiàn)出來(lái)。由此可見(jiàn)，采取合伙人制度對(duì)于穩(wěn)定公司員工骨干具有重要的意義。

結(jié)語(yǔ)

萬(wàn)科作為我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，面對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)隨著時(shí)代發(fā)展不斷變化的環(huán)境，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求，創(chuàng)造性地推出了事業(yè)合伙人制度。該制度緩解了原有管理體系下面臨的諸多問(wèn)題，從多個(gè)層面對(duì)公司制度進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。從總體來(lái)看，萬(wàn)科實(shí)行的合伙人制度有利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，對(duì)萬(wàn)科的發(fā)展起到了正向作用。2015年11月，萬(wàn)科合伙人制度由于企業(yè)制度創(chuàng)新榮獲深圳市“金鵬改革創(chuàng)新獎(jiǎng)”，2017年，萬(wàn)科引入深圳地鐵作為公司第一大股東，深圳地鐵也明確表示支持萬(wàn)科實(shí)施合伙人制度。萬(wàn)科作為房地產(chǎn)行業(yè)運(yùn)用合伙人制度的先鋒示范企業(yè)，在波濤洶涌的房地產(chǎn)市場(chǎng)中，開辟出一條通向持續(xù)發(fā)展的新航道。