股權激勵系列：股權激勵避免踏入的“雷區(qū)”
2021-04-12 10:06:02
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從眾多實施股權激勵企業(yè)取得實際效果上看，由很多企業(yè)并沒有取得預期的效果，企業(yè)的經(jīng)營狀況還沒有之前好，甚至企業(yè)、股東和被激勵的對象之間發(fā)生了各種糾紛，對簿公堂。
股權激勵，似乎成為一種騙局。通過我們的分析，這些企業(yè)在實施股權激勵的過程中都存在一些誤區(qū)。今天，我們就來說說股權激勵的誤區(qū)和陷阱。
很多企業(yè)家在實施股權激勵的時候，一開始就將企業(yè)的股權分配給激勵對象，并且進行了登記。
實股激勵雖然也是股權激勵的一種方式，但是實股激勵需要進行登記、持有實股的被激勵對象通常情況下享有股權的全部全能，也就意味著這些被激勵對象享有股權的所有權、分紅權、表決權等。如果在公司相關機制上沒有配套的設置，很容易導致企業(yè)決策僵局。因此，在實股激勵過程中，不但考驗著企業(yè)家的識別人才的能力，還檢驗著企業(yè)的決策機制、企業(yè)控制權利機構設置。
實踐中，很多實施股權激勵的企業(yè)，一開始就采用實股的方式進行激勵，但是沒有對相關機制進行合理設置,導致公司無法做出有效的決議，甚至導致公司控制權旁落，嚴重影響企業(yè)的正常生產(chǎn)和經(jīng)營。
建議：謹慎考慮一開始就使用實股的激勵，如果分紅權、虛擬股等方式確實無法達到激勵效果，也應當從控制權的穩(wěn)定、表決權的行使、股權退出的有關事項設置相關的風控機制。
之前我們談到，激勵應當基于被激勵對象未來對企業(yè)貢獻的預期，而現(xiàn)實中企業(yè)在實施股權激勵過程中往往會將被激勵對象當下或者以前對企業(yè)的貢獻作為主要的參考依據(jù)。
在企業(yè)中，過去對企業(yè)貢獻較大的人，往往已經(jīng)獲得了相對較高的薪酬和職位，如果在確定股權激勵對象的過程中，還是過分的考慮過往的貢獻，難免給人留下“股權激勵不過是變相獎勵、福利”的印象。這種印象，不但會讓被激勵人員認為其所取得“股權”是他應得的，而且對于潛在的被激勵對象來說，這樣的機制根本沒有吸引力。
建議：在實施股權激勵之前，首先在確定激勵對象的過程中，我們不能僅僅著眼于對企業(yè)之前的貢獻，更應當關注被激勵對象對未來企業(yè)的作用和影響。其次，股權激勵一定需要由相關的績效考核，股權激勵的兌現(xiàn)必須與考核結果相結合，避免股權激勵淪為福利或者獎勵。
誤區(qū)三：沒有讓被激勵對象看到未來公司股權的價值
實踐中，很多企業(yè)在實施股權激勵時，往往忽略與潛在被激勵對象的溝通，只是通過企業(yè)的決策機構完成相關制度和規(guī)則的審議，再與被激勵對象簽訂相關協(xié)議。
這種流程從法律上并沒有瑕疵，但是事實上卻仍然沒有取得良好的效果。為什么？因為，這樣的操作對被激勵對象而言，并不知道拿到的“股權”到底意味著什么，甚至很多人對這樣取得“股權”的認知還停留在勞動對價的階段。如果被激勵對象沒有認識到“股權”的價值，這樣的股權激勵勢必無法取得預期的效果。
建議：股權激勵實施前，需要跟企業(yè)家與被激勵對象進行深入的溝通，使其對公司股權的價值有清晰的認識和預期，以便實現(xiàn)用股權切實達到激勵的目的。
對于核心團隊實施股權激勵之前，應當對被激勵對象的預期進行調查。如果激勵的機制超過了被激勵對象的預期，那么實施股權激勵的效果才能顯現(xiàn)。反之，如果股權激勵最終被做成了大鍋飯，干與不干一個樣，干好干壞一個樣，那么這樣的股權激勵還不如不作。
建議：股權激勵實施前，應當對激勵對象的預期進行調查，切實弄清楚他們的需求，簡單的說，就是能用錢解決的問題，盡量不用股權；一旦考慮用股權進行激勵，股權的數(shù)量或者對應的收益就應當達到被激勵對象的預期，否則淺嘗輒止的股權激勵不如不做。
誤區(qū)五：方式和標準統(tǒng)一，沒有因人制宜
很多企業(yè)在實施股權激勵的時候，沒有合理的根據(jù)被激勵對象的情況區(qū)分激勵的方式，而是采取了統(tǒng)一的標準。這種統(tǒng)一的標準看似公平，實際上確并非如此。在企業(yè)管理的過程中，帕累托法則告訴我們，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻的往往是企業(yè)中少數(shù)的核心團隊。基于該理論，企業(yè)在實施股權激勵過程中，應當將激勵的重點放在核心團隊的激勵上。
但是統(tǒng)一的標準，恰恰不能體現(xiàn)激勵的重點，不但被激勵對象不能切實的感受到激勵，而且容易使激勵本身淪為福利，嚴重影響股權激勵的效果。
建議：不同的對象采用不同的激勵方式，股權激勵從來不是上下一致的標準，而應當有采用有層次、有區(qū)別的立體的方案。
這是一個非常淺顯卻容易被大家忽略的道理，沒有人會珍惜白送的東西。對于絕大部分人而言，愿意交錢才愿意交心，至于愿意交多少，則是另外一個概念。股權激勵的對價支付多少，什么時候支付，考慮到被激勵對象的實際情況，我們可通過制度層面設計各種解決的路徑，但是這個對價必須支付。交不交，是態(tài)度問題。
在很多失敗案例中，員工往往會在股權激勵實施以后辭職套現(xiàn)。企業(yè)不僅沒有通過股權激勵提升公司的效益，反而元氣大傷。很重要的一個原因就是白送的股份，沒有被人珍惜。反過來講，如果當初公司的股份是花了很多錢來買的，那么正常人的邏輯，在辦理離職的時候，一定要求退還本金，如果這個要求在股權激勵方案當中不可能實現(xiàn)，那么就會重新去考慮離職的成本，不會輕易的說就走。
綜上，股權激勵的實施，需要系統(tǒng)的考慮問題，盡量避免“雷區(qū)”，才能使股權激勵在企業(yè)中發(fā)揮其應有的價值和作用。
