「聲明」本文系樹人律師事務(wù)所律師及職員撰寫原創(chuàng)文章，同步公開發(fā)表在樹人律師事務(wù)所微信公眾號及網(wǎng)站上，

            文章著作權(quán)屬樹人律師事務(wù)所所有，在其他平臺或媒體發(fā)布、轉(zhuǎn)載需經(jīng)樹人律師事務(wù)所許可。

            取得許可在文末掃碼關(guān)注“樹人律師”進行聯(lián)系。

之前的文章中，我們跟大家分享了股權(quán)激勵實施的“十定法則”，向大家初步的介紹了股權(quán)激勵實施的步驟和方法。從這一期開始，我們將詳細跟大家分享股權(quán)激勵的“十定法則”。這一期，我們先聊聊股權(quán)激勵的目的和功能。

為什么實施股權(quán)激勵？這個問題企業(yè)家應(yīng)當(dāng)在開始實施前就考慮充分的問題。實施目的是股權(quán)激勵之源。如果目標不明確，就會導(dǎo)致方向不清，“追趕潮流”或者“靈機一動”的決定往往不能代表企業(yè)實施股權(quán)激勵的最真實的目標。這樣的決策，往往就是失敗的開始。而且，即便是明確了目的，如果這個目的充滿了“負能量”，我們也可以預(yù)見這樣的股權(quán)激勵也不能達到理想的效果。

筆者在執(zhí)業(yè)的過程就親身遇到了這樣的情況。某日，應(yīng)朋友之要求，幫助她審查了一份股權(quán)激勵計劃草案。其余的內(nèi)容我們暫不評價，只是有一點引起了筆者的關(guān)注：激勵的兌現(xiàn)分期支付，第一年支付30%，第二年40%，第三年支付30%。也就是說，在這種模式下，被激勵對象即便退出激勵計劃，也需要三年的時間才能完全享有激勵的全部成果。這個明顯與股權(quán)激勵的初衷背離。經(jīng)過與朋友的溝通，原來企業(yè)的真實目的是為了控制離職率。雖然股權(quán)激勵能夠起到降低員工離職率的效果，但是這個目的與股權(quán)激勵的目的著實不能匹配?？梢粤舷?，這家企業(yè)的股權(quán)激勵要么不能落地實施，要么效果凄慘。

股權(quán)激勵的目的到底是什么？一看到這個問題，很多人都會說，我們實施股權(quán)激勵的目的就是為了企業(yè)的長期可持續(xù)的發(fā)展。但是在談到激勵的對象、激勵方式等具體問題的時候，我們就會發(fā)現(xiàn)，原來每個企業(yè)實施股權(quán)激勵的目的和初衷都是不一樣的。而“為了企業(yè)長期可持續(xù)的發(fā)展”其實是企業(yè)希望達到的一種預(yù)期效果。這個效果可以依托于各種實施股權(quán)激勵的目的得以實現(xiàn)。

如果把國家比作公司，開國皇帝就是企業(yè)家，跟著皇帝打天下的文武就是企業(yè)創(chuàng)始階段的合伙人。劉邦作為中國古代的皇帝，以現(xiàn)代企業(yè)的管理理念看，劉邦就是在爭奪天下的過程中合理的運用了股權(quán)激勵。

劉邦起家時要啥沒啥，在不斷的征戰(zhàn)中，劉邦最常用的方式就是“使人攻城略地，所降下者因以予之，與天下同利也”。這種方式，說白了就是與手下共享勝利的結(jié)果，并且最關(guān)鍵的是，劉邦的手下在行動開始的時候就知道自己獲得的利益一個明確的預(yù)期。劉邦通過這種簡單粗暴的方式，讓其利益與手下的利益實現(xiàn)了“共贏”。

對于現(xiàn)代企業(yè)而言，實施股權(quán)激勵的目標一定為面向未來。而且在現(xiàn)代企業(yè)管理的過程中，企業(yè)與員工的成長一定是相伴的，企業(yè)的利益不可能凌駕于員工的成長之上。所以，股權(quán)激勵的核心目的，通過促成企業(yè)和員工共贏的方式，將企業(yè)家和員工變成事業(yè)的共同體。

可以說，股權(quán)激勵最核心的目標就是在企業(yè)家與員工之間形成事業(yè)共同體，形成并保持共贏的狀態(tài)。

看到這個標題，很多人會疑惑，現(xiàn)在的企業(yè)不是在倡導(dǎo)權(quán)力下放嗎，怎么還要回收權(quán)力。很多企業(yè)家一定有這樣的感觸，企業(yè)做到一定規(guī)模后，原有的合作伙伴要么功高震主，難以管理；要么就是思維陳舊，不能在促進企業(yè)的發(fā)長期展；甚至斗志消磨，對企業(yè)的改革和發(fā)展形成阻礙。

企業(yè)的發(fā)展勢必需要繼續(xù)招賢納士，推行新的政策和工作方法，這些老員工往往心有不甘，雖然不說，但是在實際工作中，難免以“非暴力不合作”的方式阻礙企業(yè)的推陳出新。企業(yè)運轉(zhuǎn)的時間越長，這種現(xiàn)象就越明顯。對于新人而言，要么與這樣的老員工同化以求自保，要么懷才不遇，默默離開。

這個時候，企業(yè)就需要對權(quán)力進行回收并重新下放給哪些未來對企業(yè)有更大貢獻的人。與此同時，企業(yè)對于這些老員工絕對不能實施果斷的殺伐，因為這樣不但導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)下的管理混亂，而且會在員工中產(chǎn)生一種不安定因素。這個時候，就需要通過適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵的方式，讓元老們成為企業(yè)的主人，以主人的胸懷和格局去看待企業(yè)的推陳出新，更加能夠容易的促成企業(yè)內(nèi)部的和諧，保證企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

中國歷史上，宋太祖趙匡胤的“杯酒釋兵權(quán)”就是通過類似的方式回收了武將的權(quán)力，并且對權(quán)力進行重新分配，在一定程度上讓國家得以發(fā)展。

對于企業(yè)的發(fā)展而言，人力成本一直都是企業(yè)不可以忽視的成本之一，尤其是現(xiàn)在正處于人力資本的時代。國家法律對于工資、社保的規(guī)定越來越細，管控越來越嚴，企業(yè)的人力成本逐年上升。更重要的是，這種人力成本對于任何企業(yè)無論是初創(chuàng)期還是成熟期的企業(yè)都一樣，沒有任何差異可言。但是對于初創(chuàng)期的企業(yè)而言，這個問題就讓初創(chuàng)的企業(yè)很難受，為什么呢？沒錢啊。

恰當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵可以緩解甚至解決這個難題。對于企業(yè)而言，稀缺的資源是股權(quán)，而對于初創(chuàng)期的企業(yè)而言，沒有能力支付高額的工資，但是他們恰恰可以使用將來最稀缺的股權(quán)作為對價，降低工資成本。

華為，作為中國企業(yè)的典范，在創(chuàng)業(yè)初期也是不可能支付高額工資的，正式通過股權(quán)激勵的方式，以股權(quán)+相對較低的工資網(wǎng)羅了大量優(yōu)秀的人才，支撐了企業(yè)高速的發(fā)展。

對于企業(yè)而言，通過股權(quán)激勵的方式能夠吸引優(yōu)秀人才。畢竟對于企業(yè)的發(fā)展而言，人才戰(zhàn)略是十分重要的戰(zhàn)略。一般來說，企業(yè)的人才戰(zhàn)略通常是包括人才獲取、人才開發(fā)、人才評估、人才激勵、人才規(guī)劃。

在實施股權(quán)激勵的過程中，確定股權(quán)激勵對象的過程其實就是人才獲取、人才評估的過程；股權(quán)激勵績效目標的制定和落實實質(zhì)上是人才開發(fā)的過程；通過股權(quán)激勵，引導(dǎo)人才對自己的可預(yù)期未來的的判斷，就是人才規(guī)劃的過程。

這個功能就比較好理解了。之前我們探討過，員工留在企業(yè)的根本原因不是因為企業(yè)家的個人魅力，而是基于個人價值的實現(xiàn)。企業(yè)通過股權(quán)激勵，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏后，員工不再是依附于企業(yè)的存在，而是與企業(yè)共同進退的。

從另一個角度看，一個重要的員工走了，對公司造成損失，他作為股東也要承受這些損失，這也會成為促成一個員工留在公司的原因之一，或者至少不太會離開公司去競爭對手那邊去，做出對公司有害的事情。

股權(quán)激勵的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏；在實施股權(quán)激勵的過程企業(yè)可能實現(xiàn)回收核心權(quán)利，降低人力成本，吸引人才、實現(xiàn)企業(yè)的人才戰(zhàn)略，控制離職率的功能。當(dāng)然，“一千個觀眾眼中有一千個哈姆雷特”。股權(quán)激勵在不同的企業(yè)中體現(xiàn)的功能可能完全不一樣，股權(quán)激勵這個工具究竟能夠在企業(yè)中開發(fā)出何種功能，還是取決于企業(yè)自身的情況及企業(yè)家自身的胸懷和手段。